Giovane l'azienda, giovane l'età media dei lavoratori: 35 anni. A disposizione 24 ore su 24. Una quarantina di tecnici offrono consulenze in tempo reale al telefono e, giorno e notte, sul web; 400 consulenti garantiscono in tutto il mondo assistenza a rivenditori e clienti. Tra le caratteristiche c'è quella di investire costantemente in innovazione, per la ricerca di nuovi materiali, per perfezionare il centro di formazione e per assumere giovani, diplomati o laureati. Qui è vietato dare del "lei" ai capi, amministratore delegato compreso; la cravatta non esiste neanche per le visite ufficiali; i dirigenti entrano in ufficio vestiti con jeans e t-shirt e con lo zainetto in spalla.

L'impresa che "vive il presente come se fosse già futuro" si chiama Kerakoll, con sede nel cuore del distretto della ceramica di Sassuolo, ed è guidata da Gian Luca Sghedoni di 43 anni. Suo padre Romano, nel 1968 dentro al garage di casa sua, intuendo le potenzialità del business, ha cominciato a produrre adesivi per la posa di piastrelle. Dieci anni dopo esce dai cancelli dell'azienda il primo adesivo al mondo a tecnologia monocomponente che risolve il problema dell'incollaggio sicuro di monocotture e lastre di gres porcellanato: è il primo passo per una rivoluzione dell'industria ceramica. Nel 2000 il "green" comincia a diventare il chiodo fisso della direzione di Kerakoll: crescono del 35% gli investimenti in bioedilizia, in cinque anni si abbatte del 60% l'impiego di solventi, ogni anno vengono riciclate 200mila tonnellate di minerali, fino al lancio della prima linea "bio" di malte, intonaci e pitture in grado di far respirare gli edifici. Poi si arriva agli anni della crisi economica, che ha letteralmente messo in ginocchio le imprese del distretto di Sassuolo. Nel 2008 Kerakoll (che lo scorso hanno ha registrato 335 milioni di euro di ricavi, il 40% dei quali realizzati all'estero, e nei primi sei mesidel 2010 conferma un incremento dell' 8% con la previsione di arrivare al 10% a fine anno) inizia i lavori di costruzione di un centro di ricerche che raggruppa nove laboratori avanzati per lo sviluppo di green technology, dove saranno impiegati – entro la fine di quest'anno – cento nuovi ricercatori bioedili. L'investimento per l'azienda è di 14 milioni. Ma nel programma di Sghedoni per i prossimi due anni saranno spesi altri 21 milioni: verrà realizzato nella sede a Zitella (Verona) un impianto di ultima generazione per la produzione di pitture e rivestimenti naturali e un impianto fotovoltaico, e nello stabilimento di Rubiera (Reggio Emilia) sarà completata una nuova linea produttiva.

A Sassuolo, invece, verrà ampliato il Green Campus Kerakoll – grazie anche alla collaborazione con la Facoltà di Ingegneria dell'Università di Modena e Reggio – che ogni anno forma oltre cinquemila professionisti sulle tecniche di utilizzo dei materiali nella bioedilizia. «La sostenibilità è il filo conduttore del nostro lavoro ed è lo stimolo che cerchiamo di offrire da anni a tutto il settore della ceramica – spiega Sghedoni –. Vogliamo dimostrare che un'edilizia nuova è possibile, che è principalmente un fatto culturale degli imprenditori e anche dei consumatori finali, e che nel nostro paese i tempi sono maturi per progetti seri di green economy. Abbiamo un portafoglio di 1.700 prodotti eco compatibili e una produzione di 950mila tonnellate annue realizzata utilizzando 200mila tonnellate di materiali riciclati. È una vera e propria rivoluzione verde iniziata già nel 2000 ». I prodotti a marchio Kerakoll hanno un elemento che li contraddistingue: la semplicità del loro utilizzo. Questo consente di ridurre in maniera consistente i costi della manodopera degli applicatori. Per perfezionare e studiare nuovi materiali gli ingegneri, i chimici e gli altri tecnici potranno, già a partire dal nuovo anno, usufruire del "GreenLab", una vera e propria città della ricerca, costruito interamente con tecnologia eco-compatibile su una superficie di 6.500 mq su quattro piani.L'edificio è costruito con intonaci, malte e colori in grado di migliorare il microclima interno agli ambienti e la salubrità dell'aria "indoor", grazie ad una ventilazione naturale e al sistema del verde. Negli uffici e nei laboratori è garantita una illuminazione naturale attraverso sistemi di controllo e di ottimizzazione avanzati.

«Il numero dei lavoratori è cresciuto anche nell'ultimo anno del 7% – fa notare l'amministratore delegato – e siamo arrivati a quota 1.200 collaboratori. In un momento difficile come quello che sta vivendo il paese e in particolare il settore dell'edilizia, poter continuare ad assumere è per noi un fattore importante. Per dare nuove soluzioni al mercato dobbiamo anticipare i bisogni e le tendenze del settore e per fare questo occorrono ricercatori, laureati in chimica e ingegneria edile».

Giovane l'azienda, giovane l'età media dei lavoratori: 35 anni. A disposizione 24 ore su 24. Una quarantina di tecnici offrono consulenze in tempo reale al telefono e, giorno e notte, sul web; 400 consulenti garantiscono in tutto il mondo assistenza a rivenditori e clienti. Tra le caratteristiche c'è quella di investire costantemente in innovazione, per la ricerca di nuovi materiali, per perfezionare il centro di formazione e per assumere giovani, diplomati o laureati. Qui è vietato dare del "lei" ai capi, amministratore delegato compreso; la cravatta non esiste neanche per le visite ufficiali; i dirigenti entrano in ufficio vestiti con jeans e t-shirt e con lo zainetto in spalla.

Italiana Coke, l'unica cokeria indipendente rimasta in Italia e una delle poche in Europa, mette in cantiere un piano di investimenti da 30 milioni. Al centro di un'annosa e aspra querelle con gli ambien-talisti, l'azienda di San Giuseppe di Cairo destina gran parte degli interventi a una maggior tutela ambientale. Il piano, che avrà una durata triennale, prevede, in particolare, una diminuzione delle emissioni in atmosfera: a partire dal 2011, l'area esterna allo stabilimento sarà attrezzata con nuove centraline per il costante monitoraggio della qualità dell'aria. Il piano punta, inoltre, a ottenere una riduzione del consumo idrico all'interno dello stabilimento e un significativo abbattimento della produzione di reflui.

«Già nel corso del 2009 – spiega Massimo Busdraghi,direttore generale di Italiana Coke – l'azienda ha affrontato investimenti per oltre 10 milioni finalizzati alla sicurezza degli impianti e alla salvaguardia ambientale. Quest'ultimo obiettivo rappresenta una delle voci principali dei nostri investimenti per assicurare la continuità produttiva del sito in un contesto di normative sempre più stringenti in materia ambientale». Il piano messo a punto dall'azienda risponde alle prescrizioni previste dall'Aia (Autorizzazione integrata ambientale) che è stata rilasciata allo stabilimento nel dicembre dell'anno scorso.

Attiva da oltre un secolo (fu fondata nel 1897), Italiana Coke è uscita dal perimetro dell'Eni a metà degli anni Novanta in seguito a un processo di privatizzazione. A raccogliere il testimone dal gruppo del cane a sei zampe è stata una cordata di operatori capitanata dall'imprenditore emiliano Antonio Barone. Dall'estate del 2007, l'azienda è passata sotto il controllo della famiglia genovese Ascheri, attiva da tempo nel settore del carbone e già presente, in virtù di una quota di minoranza, nella compagine sociale protagonista della privatizzazione. A San Giuseppe di Cairo si producono 450mila tonnellate all'anno di coke, un prodotto con il quale vengono rifornite utenze di diversi settori industriali (in particolare, automotive, siderurgia, aziende saccarifere) oltre alle fonderie di ghisa.

La metà del coke sfornato nel sito ligure prende la strada dei mercati esteri. Utilizzando il gas di cokeria, lo stabilimento produce anche energia elettrica per oltre 160 milioni di Kwh. Nel corso del 2009 Italiana Coke ha realizzato un fatturato pari a 107 milioni. Gli addetti diretti sono 220, di cui una cinquantina assunti nell'arco degli ultimi due anni; l'indotto dello stabilimento dà lavoro a oltre 150 unità.

Italiana Coke, l'unica cokeria indipendente rimasta in Italia e una delle poche in Europa, mette in cantiere un piano di investimenti da 30 milioni. Al centro di un'annosa e aspra querelle con gli ambien-talisti, l'azienda di San Giuseppe di Cairo destina gran parte degli interventi a una maggior tutela ambientale. Il piano, che avrà una durata triennale, prevede, in particolare, una diminuzione delle emissioni in atmosfera: a partire dal 2011, l'area esterna allo stabilimento sarà attrezzata con nuove centraline per il costante monitoraggio della qualità dell'aria. Il piano punta, inoltre, a ottenere una riduzione del consumo idrico all'interno dello stabilimento e un significativo abbattimento della produzione di reflui.

Non è senz'altro il modo più ortodosso per fare soldi. Dopo aver passato vent'anni a costruire una società leader in un settore tra i più promettenti a livello globale, Bill McDonough e Michael Braungart hanno scelto di donare l'idea alla base del loro business a un'organizzazione non profit. I due, un architetto americano e un chimico tedesco, sono alla guida di McDonough Braungart Design Chemistry, società di consulenza ambientale con sede a Charlottesville, Virginia, che misura l'"impronta ecologica"dell'intera catena produttiva di un prodotto. Il procedimento si basa su una serie di criteri estremamente rigorosi che danno vita a procedure per la creazione di nuovi materiali chimici che loro definiscono sistema «cradleto- cradle» (letteralmente «dalla culla alla culla», ndt ).

Finora il sistema era un segreto gelosamente custodito. Ma il recente lancio del Green Products Innovation Institute di San Francisco dovrebbe portare centinaia di altre società a utilizzare il sistema. L'idea è che l'apertura possa espandere lafilosofia di fondo molto più rapidamente che non tenendo un rigido controllo sulla loro idea.

A livello di base Mbdc offre una variante alle etichette ecologiche che segnalano l'impatto ambientale del miliardo di diversi prodotti creati l'anno scorso.

In senso più ampio il loro procedimento rientra nel dibattito globale tra aziende, consumatori e attivisti su come gestire fenomeni come l'aumento dei consumi energetici, il riscaldamento globale e le difficoltà nello smaltimento di prodotti chimici tossici.

Attualmente ci sono quattro modelli di valutazione. Uno contempla un numero limitato di criteri e non prende in considerazione l'intero "impatto ambientale" di un prodotto. Per esempio la catena di grande distribuzione Tesco valuta solo le emissioni di anidride carbonica di alcuni prodotti. Un altro sistema è rappresentato da standard che coprono un divario più ampio di criteri ma non vanno a scandagliare l'intera supply chain. Un terzo modello contempla criteri più ampi e profondi, ma "chiusi". Basf e Nike, per esempio, hanno le loro procedure interne di valutazione. Un ultimo gruppo prevede criteri generali e profondi e sono applicabili ai prodotti di singole aziende che paghino per essere sottoposte ai relativi test. È l'approccio sposato da McDonough/Braungart e dal certificatore tedesco Tuv Rheinland.L'elemento chiave è un approccio che valuta l'impatto ambientale nell'intero ciclo di vita del prodotto e non solo in fase di produzione o di commercializzazione.

Secondo McDonough «i sistemi di valutazione dei prodotti sono al momento concentrati sul passato. Quello a cui noi puntiamo sono kit innovativi per costruire i prodotti del futuro». «Michael e Bill ci hanno portato a ritenere che le politiche aziendali in fatto di ambiente non fossero solo una semplice moda e che esse sono parte integrante della gestione di un'azienda», commenta Jim Hackett, Ceo di Steelcase, una delle aziende più entusiaste che hanno ottenuto la certificazione.

In pratica il modello è costituito da due fasi. La prima è rappresentata dall'"analisi", durante la quale le aziende devono identificare tutti i componenti chimici dei loro prodotti, andando indietro di dieci passaggi nella supply chain. È una fase molto complessa, perché molti prodotti contengono migliaia di componenti da tutto il mondo e, spesso, un'ampia gamma di fornitori. Lo scopo di questa fase è quello di «ridurre al minimo i materiali chimici rischiosi – spiega Braungart – anche se non possiamo pretendere che in tutti i casi vengano del tutto eliminati».

Il secondo aspetto del sistema è rappresentato dalla costruzione di una nuova supply

chain

basata su un "anello chiuso". I materiali utilizzati per creare nuovi prodotti devono cioè derivare da sostanze ricavate da altri oggetti. In questo modo i singoli materiali passano attraverso diverse "rinascite" in un processo che prosegue senza fine. Il sistema è fondamentalmente diverso dal classico approccio «dalla culla alla tomba», in base al quale i materiali vengono estratti dal terreno o coltivati, trasformati in prodotti e poi abbandonati nella fase del fine vita senza valutare più di tanto le modalità per riutilizzarli.

Un aspetto chiave per comprendere questa parte del processo è la divisione del mondo in quella che McDonough e Braungart chiamano la "tecnosfera", che include tutto ciò che è fatto dall'uomo, e la "biosfera", vale a dire l'ambiente naturale. Laddove possibile bisogna cercare di ottenere che i materiali nei prodotti siano fatti entrare e uscire dalla tecnosfera il più liberamente possibile, senza provocare danni alla biosfera e utilizzando in maniera prioritaria energia rinnovabile. «Uno dei principi fondamentali è che lo scarto dei prodotti esistenti diventi materia prima per quelli nuovi», commenta Braungart.

Negli ultimi cinque anni la Mbdc, insieme alla "società-sorella" Environmental Protection Encouragment Agency, società di consulenza scientifica ed è gestita da Braungart, si è occupata di certificazione dei prodotti. Finora l'hanno ottenuta 300 prodotti, cento nell'ultimo anno. I critici stigmatizzano la complessità e i costi dell'ampio ventaglio di analisi come causa delle poche certificazioni ottenute. Walter Stabel, ingegnere svizzero le cui idee sono alla base del concetto del cradle-to-cradle, sostiene che quello di McDonough e Braungart è «un approccio integralista che ignora la realtà del business».

Anche Ray Anderson, presidente di Interface, produttore Usa di tappeti e noto per le sue posizioni ambientaliste, mette in discussione il sistema di Mbdc perché molto complesso, oltre che ipersegreto e chiuso: «È come una scatola nera in cui è molto difficile penetrare», sostiene.

Ma l'annuncio del nuovo istituto di San Francisco – che ha proprio tra i suoi obiettivi quello di aprire i criteri chiave alla base dell'analisi del cradle-tocradle

– è stato sufficiente a far cambiare posizione ad Anderson: «È un'iniziativa positiva che affronta molte delle mie perplessità – commenta oggi –. Dovrebbe permettere un considerevole miglioramento dello stato dell'arte in termini di riduzione dell'impatto ambientale dell'industria».

Non è senz'altro il modo più ortodosso per fare soldi. Dopo aver passato vent'anni a costruire una società leader in un settore tra i più promettenti a livello globale, Bill McDonough e Michael Braungart hanno scelto di donare l'idea alla base del loro business a un'organizzazione non profit. I due, un architetto americano e un chimico tedesco, sono alla guida di McDonough Braungart Design Chemistry, società di consulenza ambientale con sede a Charlottesville, Virginia, che misura l'"impronta ecologica"dell'intera catena produttiva di un prodotto. Il procedimento si basa su una serie di criteri estremamente rigorosi che danno vita a procedure per la creazione di nuovi materiali chimici che loro definiscono sistema «cradleto- cradle» (letteralmente «dalla culla alla culla», ndt).

Partire dall'inizio è facile, dalla fine è più difficile. Ma è proprio partendo dalla fine dei processi industriali che nasce la società senza rifiuti: una società in cui la filiera produttiva non dev'essere pensata "dalla culla alla tomba" – con l'estrazione delle materie prime, la loro elaborazione,l'utilizzo del prodotto e poi lo smaltimento a fine vita –, ma "dalla culla alla culla", con la rinascita continua dei materiali di base, riciclati infinite volte nella stessa filiera. Per sfruttare a fondo le risorse naturali, il prodotto dev'essere quindi progettato a ritroso, partendo dal suo disassemblaggio. Il design rigenerativo ha cominciato ad affermarsi negli ultimi cinque anni, da quando il chimico tedesco Michael Braungart e l'architetto americano William McDonough hanno lanciato la certificazione C2C, dopo la pubblicazione del loro manifesto: «Cradle to Cradle: Remaking the Way We Make Things». Braungart e McDonough hanno fondato insieme la società di consulenza Mbdc (McDonough Braungart Design Chemistry), che in questi anni ha certificato oltre trecento prodotti con il marchio C2C, dalle scarpe Nike ai mobili Steelcase, dallo shampoo Aveda alle piastrelle olandesi Mosa. Fino a oggi, i parametri di certificazione si basavano su modelli segretissimi, ma a giugno è arrivato l'annuncio congiunto, insieme al governatore della California Arnold Schwarzenegger, della fondazione del Green Products Innovation Institute, che organizzerà a San Francisco corsidi addestramento per specialisti e aziende interessate a utilizzare i modelli C2C. Braungart e McDonough affideranno all'istituto tutti i propri segreti commerciali, compreso un prezioso database dei 10mila prodotti chimici presenti nei processi produttivi dell'ultimo ventennio. L'obiettivo è allargare il raggio d'azione,magari perdendo qualche cliente, ma guadagnando proseliti, con la prospettiva di istituire altri presidi in giro per il mondo.

Il modello applicato da Braungart e McDonough (si veda altro articolo a pag. 2, ndr) ha poco a che fare con gli altri tipi di ecolabel comunemente in circolazione: «La valutazione ambientale di un prodotto – fa notare McDonough – è molto importante, ma in generale esamina il passato. Quel che invece cerchiamo di fare noi è creare un kit di strumenti innovativi, per costruire i prodotti del futuro». La certificazione Mbdc viene concessa alla fine di uno studio approfondito, in cui l'azienda si rende disponibile a mettere in discussione i propri processi industriali e quelli dei suoi fornitori. L'operazione va ben al di là di un superficiale greenwashing e infatti i critici considerano Braungart e McDonough dei pericolosi talebani. Ma sul fronte opposto ci sono colossi autorevoli, da Dow Chemical a Nestlé, che rimettendosi in discussione hanno trovato soluzioni molto più soddisfacenti, economiche e pulite di quelle da cui partivano.

In pratica, il modello Mbdc divide il mondo in due grandi categorie: materiali tecnici e organici. Il primo passo del design rigenerativo è escludere i materiali sintetici che abbiano effetti negativi sull'uomo o sull'ambiente e mantenere nei processi produttivi solo quelli non tossici, con grande attenzione al consumo efficiente di energia e acqua. I materiali organici, invece, si degradano rapidamente, ma proprio perché appartengono al ciclo della vita, possono ritornare alla terra, decomponendosi senza danni per l'ambiente. Nel primo stadio del processo, Mbdc analizza tutte le componenti di un prodotto e chiede all'azienda di risalire indietro nella supply chain di almeno nove passaggi.

Una richiesta che può essere molto difficile da soddisfare, dato che ogni prodotto spesso contiene migliaia di parti, provenienti da tutto il mondo e da vaste schiere di fornitori. Per fare un televisore, ad esempio, si usano oltre 5mila diversi ingredienti chimici. La seconda fase è ridurre al minimo indispensabile i "cattivi ingredienti", che nel caso ideale dovrebbero essere completamente eliminati. Per esempio, Mbdc al momento sta lavorando con Philips per produrre un asciugacapelli: di 500 ingredienti mappati, 460 vanno bene e 40 no. Si sta lavorando per ridurre questo numero il più possibile. Poi bisogna rivedere i processi produttivi tagliando il più possibile i consumi di energia e di acqua.

L'ultimo aspetto è la costruzione di una nuova supply chain basata su sistemi a ciclo chiuso, in modo che i materiali per realizzare un prodotto nuovo provengano sempre da altri prodotti che hanno avuto una vita precedente. In questo modo, si passa all'infinito da una culla a un'altra culla. Morire sarà sempre più difficile.

Partire dall'inizio è facile, dalla fine è più difficile. Ma è proprio partendo dalla fine dei processi industriali che nasce la società senza rifiuti: una società in cui la filiera produttiva non dev'essere pensata "dalla culla alla tomba" – con l'estrazione delle materie prime, la loro elaborazione,l'utilizzo del prodotto e poi lo smaltimento a fine vita –, ma "dalla culla alla culla", con la rinascita continua dei materiali di base, riciclati infinite volte nella stessa filiera. Per sfruttare a fondo le risorse naturali, il prodotto dev'essere quindi progettato a ritroso, partendo dal suo disassemblaggio.

U

na strada è una strada, si direbbe. Un'infrastruttura fatta per la viabilità, per far viaggiare veicoli, e al massimo trarne un pedaggio. Un costo, in sostanza, in massima parte a carico delle pubbliche amministrazioni, e quindi dei contribuenti. Ma se, invece, e con opportuni investimenti, una strada potesse tramutarsi in elemento attivo del territorio, capace di generare sostenibilità, disinquinamento, energia e persino ricchezza netta?

Questa è la domanda da cui è partito il progetto "KmZeroRoad", nato dalla collaborazione tra un'azienda edile bergamasca, la Vitali, e uno studio di design e architettura, Total Tool, fondato da Giulio Ceppi, docente del Politecnico di Milano.

Il progetto delineato da Total Tool si basa, al fondo, su un concetto semplice: «Una strada è tre cose allo stesso tempo –spiega Ceppi –: un'infrastruttura per la viabilità, un elemento dell'ecosistema circostante, e un lungo "real estate" di territorio in gran parte inutilizzato. La strada inquina, e noi possiamo mettervi cementi fotocatalitici capaci di abbattere la CO 2 e altri inquinanti insieme a spalliere verdi, su pensiline in grado anche di funzionare come barriere anti-acustiche. Ma la strada può, per ogni tipo di territorio attraversato (pianura, collina, montagna, costa) essere una sorta di spazio per la produzione energetica. Si possono mettere pannelli fotovoltaici o solare- termici, usare il riscaldamento dell'asfalto per produrre calore sfruttando le canaline per il drenaggio delle acque piovane, pompe di calore e sistemi geotermici. E, ancora,in montagna o lungo le coste, anche turbine eoliche, o aereo generatori mini-eolici».

Un mix piuttosto vario di soluzioni, che KmZeroRoad ha catalogato, analizzato e tradotto in un "concept" complesso, recentemente presentato alla Triennale di Milano. Insieme alla formazione di un consorzio che, oltre a Vitali e a Total Tool oggi associa nomi come Italcementi e Mapei, insieme a gestori di energie rinnovabili come Dedalo, e produttori di componenti avanzati come Systaic, Daku e Virtgen. «Le nostre stime ci dicono che, con un aggravio di costi di investimento non superiore al 20% medio sugli standard, la strada attiva mostra un potenziale di ritorno, ambientale ma anche economico, molto significativo –spiega Cristian Vitali, amministratore delegato dell'omonima azienda di costruzioni –: per esempio, a seconda dei punti, possiamo mettere in poco più di un chilometro 1200 sonde geotermiche, e produrre servizi di miniteleriscaldamento per abitazioni circostanti la strada, raggiungere i 5mila metri quadri di pannelli fotovoltaici o 3mila di aereogeneratori.

Questi investimenti in circa sei anni si ripagano, secondo le nostre stime. E la strada attiva, solo con l'energia prodotta e venduta in rete, può ridurre il costo dei pedaggi, o alternativamente divenire un bene redditizio ». Una sorta di rivoluzione, ipotizza Vitali, anche per il settore pubblico. «Fino ad oggi le gare per le opere pubbliche si sono basate sul criterio del minimo costo, che ha generato così tante delusioni. Il bene pubblico attivo, invece, può divenire oggetto di un vero e proprio business plan, in cui pubblico e privato, comunità e imprenditori potranno guadagnarci reciprocamente. E sulla qualità dell'opera, sulla sua tenuta nel tempo e capacità di generare valore aggiunto».

Oggi, il nascente consorzio KmZeroRoad prevede di passare, dal concept a un primo test su una strada della provincia di Bergamo.

«Vogliamo validare le nostre stime con un primo caso reale – dice Vitali –, per poi passare a un'investimento pieno, che potrebbe svilupparsi sul raccordo tra Brebemi e Pedemontana, la costruenda Ipb. Con un accordo tra pubblico e privati per la gestione della produzione energetica». Per ora provando le tecnologie più consolidate presenti nel progetto. Uso di cemento fotocatalitico e di pensiline con pareti verticali coltivate a verde; canaline per il drenaggio delle acque piovane che catturano il calore solare sull'asfalto e lo immagazzinano nelle sonde geotermiche mediante pompe di calore (per poi connettersi a reti di teleriscaldamento), pannelli a strisce di led per l'illuminazione efficiente di tratti stradali. E infine fotovoltaico e eolico dove più conveniente. E forse, in futuro, anche innovazioni avanzate. Capaci di estrarre energia direttamente dal passaggio dei veicoli. Per esempio con sezioni di asfalto misto a leghe piezoelettriche che, se deformate, possono generare correnti elettriche. Oppure speciali manti stradali che catturano l'energia cinetica di un veicolo in frenata tramite micro-compressione di zone d'aria nell'asfalto. «Queste ultime sono per ora soluzioni ancora un po' futuribili – rileva Ceppi – e valgono soprattutto laddove si frena o accelera, come all'ingresso di autogrill o di caselli ».

Di sicuro, la strada che produce energia, quando sarà il momento, potrà servire con apposite centraline di ricarica i futuri veicoli ibridi e elettrici. Per ora, però, la sfida della strada attiva è ben altra. «Dimostrare che un patrimonio di opere pubbliche, oggi un po' in ombra – conclude Vitali – non è un costo per la collettività, ma può divenire una risorsa innovativa».

Una strada è una strada, si direbbe. Un'infrastruttura fatta per la viabilità, per far viaggiare veicoli, e al massimo trarne un pedaggio. Un costo, in sostanza, in massima parte a carico delle pubbliche amministrazioni, e quindi dei contribuenti. Ma se, invece, e con opportuni investimenti, una strada potesse tramutarsi in elemento attivo del territorio, capace di generare sostenibilità, disinquinamento, energia e persino ricchezza netta?

L'esperienza in campo alimentare, la ricerca di una nicchia di mercato poco presidiata dalle grandi aziende e l'attenzione all'ambiente. Nasce dal mix di questi tre elementi la storia imprenditoriale del gruppo Sistemi 2000, realtà imprenditoriale di Porto San Giorgio (Fermo) specializzata nella produzione di arredi per la grande distribuzione. Il 45enne fondatore e presidente Sergio Lupi racconta così gli esordi: «Dopo aver lavorato nella grande distribuzione, prima come salumiere, poi via via con ruoli di responsabilità crescenti, nel 1997 ho deciso di mettermi in proprio avviando un'azienda di servizi e attrezzature per supermercati».

I primi anni vedono la società crescere in maniera costante, fino al lancio nel 2004 di un'altra società, la Proget.ar. te, produttrice di piccole attrezzature per supermercati. Ma la vera svolta arriva due anni dopo: «Pur in presenza di un prezzo del petrolio in progressivo calo, la speculazione teneva alti i prezzi dei derivati, soffocando di fatto l'industria», ricorda. Da qui l'idea di cambiare fisionomia al suo business, attraverso una svolta green e l'adozione del brand R-Evolution.

«È stato quello il grimaldello che mi ha spinto ad adottare la decisione che studiavo da tempo, vale a dire produrre esclusivamente con materiale riciclato, cominciando con il pet, cioè i vuoti delle bottiglie di plastica che richiedono centinaia di anni per essere smaltite», aggiunge.

Con i materiali di scarto, opportunamente trattati, vengono così realizzati banchi gastronomia, scaffalature, enoteca, espositori per ortofrutta, strumenti per la vendita come dispenser per guanti e sacchetti, espositori di prodotto, cestini per la spesa, profili porta prezzo e indicatori di corsia.

Fino alla progettazione di due supermercati eco-attenti, «con l'obiettivo di trasformare quello che per definizione è il tempio del consumismo in un luogo etico», precisa. Una scelta di principio, che ha anche implicazioni di marketing. «La crescente sensibilità dei consumatori verso le tematiche ambientali favorisce le scelte verdi dei nostri clienti – spiega –. Così l'acquisto di prodotti realizzati da materiali riciclati fa gioco anche nelle politiche di comunicazione adottate dal mondo della distribuzione moderna».

Il giro d'affari trae vantaggio da questa impostazione, tanto che il gruppo marchigiano nel 2009 (in un anno non certo positivo per l'economia nel suo complesso) arriva a fatturare 14,5 milioni di euro, con una crescita del 15% rispetto al 2008. Il trend positivo prosegue anche nell'anno in corso, che dovrebbe chiudersi con un giro d'affari a quota 17,5 milioni.

I dipendenti del gruppo sono 75, ai quali si aggiunge un indotto di circa 200 persone fatto di contoterzisti, distribuiti tra i quattro poli produttivi dell'azienda, vale a dire Brescia, Ancona, Roma e Catania. «La sostenibilità non riguarda solo i materiali impiegati per la produzione – precisa Lupi –. Abbiamo individuato località strategiche per servire tutto il mercato nazionale, riducendo al minimo i trasporti su gomma, che sono fonte di inquinamento».

Le soluzioni innovative adottate da Sistemi 2000 sono frutto degli studi condotti dal centro ricerche dell'azienda, che impiega a tempo pieno otto persone. «Per restare competitivi occorre innovare continuamente – osserva Lupi – cercando, laddove possibile, di individuare i trend futuri per anticipare la concorrenza » . Quanto al futuro, Lupi indica un traguardo preciso: «L'Expo 2015 di Milano costituisce un riferimento importante per il mondo della distribuzione, come dimostra la scelta della tematica portante, l'alimentare. Contiamo di arrivare a quell'appuntamentoavendo realizzato un supermercato eco-sostenibile al 100 per cento».

L'esperienza in campo alimentare, la ricerca di una nicchia di mercato poco presidiata dalle grandi aziende e l'attenzione all'ambiente. Nasce dal mix di questi tre elementi la storia imprenditoriale del gruppo Sistemi 2000, realtà imprenditoriale di Porto San Giorgio (Fermo) specializzata nella produzione di arredi per la grande distribuzione. Il 45enne fondatore e presidente Sergio Lupi racconta così gli esordi: «Dopo aver lavorato nella grande distribuzione, prima come salumiere, poi via via con ruoli di responsabilità crescenti, nel 1997 ho deciso di mettermi in proprio avviando un'azienda di servizi e attrezzature per supermercati».

Belle e malate. Sono le 15 metropoli italiane che rivelano, a parte poche eccezioni, chiari segnali di sofferenza: aria irrespirabile, mobilità pubblica arretrata, scarsa attenzione all'ecocompatibilità, bassa fecondità, tassi di mortalità superiori alla media nazionale e una distribuzione poco omogenea di personale medico e infermieristico e di posti letto ospedalieri.

Per difenderci dal caldo è consigliabile consultare la storia e la natura e non solo affidarsi alla tecnologia della climatizzazione pur rispettabile e finalmente oggi virtuosa. La storia ci tramanda casi di ingegneria idraulica raffinata realizzati nei paesi più caldi con l'esempio forse più celebre, quello dei giardini pensili di Ninive e Babilonia.